Tanácsadás:

A HOGYAN sokszor fontosabb, mint a MIT. A MIT-hez nem feltétlenül értünk, a HOGYAN-hoz viszont kivétel nélkül. Ha komoly tétje van egy prezentációnak vagy tárgyalásnak, kérje szakértő véleményünket. Jöjjön el hozzánk személyesen, vagy egész csapatával, és megnézzük, mit készül/készülnek majd mondani.

A tanácsadás előnye, hogy éles helyzetben ugyan, de tét nélkül próbálhatják ki magukat ügyfeleink. A kezdeti szárnypróbálgatásokat követően közösen dolgozunk a kulcs-üzenet azonosításán. A munka eredménye olyan letisztult üzenet, ami meggyőzőbb, és nagyobb hatással van a hallgatóságra.

Mi történik a coaching során?

Az alábbi esettanulmányt azért adjuk közre, hogy akit érdekel mi történik egy coaching ülésen, képet kaphasson róla. A coaching bizalmas műfaj, az itt szereplő személyt és történetet úgy adjuk közre, hogy ne lehessen felismerni, ki ült a coach-csal szemben.

Esettanulmány:

(az első két coaching-ülés eseményeinek rövid összefoglalója)

Z egy nagy állami cég felsővezetésének a tagja, 30-as éveiben járó férfi. A cég sorsa bizonytalan, lebegtetik, hogy magánosítják, de ez évek óta halasztódik. Z úgy érzi, kiégett, 10 év alatt elfogyott a motivációja és ez kihat a csapatának működésére is: az emberei egymás ellen fordulnak, két csoportra szakadtak és bár a munkájukat elvégzik, az nem olyan színvonalú, mint korábban volt. Emiatt azt is fontolgatja, hogy talán új munkahelyet, vagy más munkát kellene keresnie, bár szereti azt, amivel foglalkozik. Úgy érzi, kicsit minden „leült” az életében, személyes fejlődése is elakadt.

Nem nagyon bízik a coachingban – sok olyan történetet hallott már, amikor egy cégből „kicoacholtak”  vezetőket, mert a felsővezetőnek így volt könnyebb megszabadulni a neki nem megfelelő embereitől – mégis úgy döntött, hogy kipróbálja. Magánemberként, a saját kezdeményezésére jött hozzám és így a cégen belül senki nem is tud a coachingról.

Az első ülésen közösen megfogalmazzuk a célokat:

- Z motivációjának „felébresztése”

- a csapat újraépítése

- Z személyes fejlődésének kérdése

Megállapodunk abban, hogy tíz alkalmat szánunk erre, egyszerre egy-másfél órát fordítunk az ülésekre. Z vállalja, hogy a folyamat során mindvégig őszinte válaszokat ad a kérdésekre, a számára kijelölt feladatokat elvégzi és az üléseken pontosan megjelenik. Mindezt írásba is foglaljuk, ez afféle „Gentlemen’s Agreement” és kettőnk között marad.

Az első ülést követően elkészítem Z problématérképét, amely a jelenlegi helyzetet mutatja:

Z esetében a közösen meghatározott problémák összefüggnek, ezért a legfontosabb az első lépés meghatározása. Honnan kezdjük el kigombolyítani az összegubancolódott fonalat? A Problématérkép jól mutatja, hogy mennyi a negatív indulat (Z haragja a csapattal kapcsolatban, a két csapatrész ellenséges érzelmei, és a felsővezető, akivel a jó kapcsolat ellenére is probléma a csapat visszaeső teljesítménye).

Az első ülésen Z haragszik csapatának tagjaira, és az az elképzelése, hogy „rendet csinál” közöttük, „mert most csak együtt tespedünk és nem törődünk mással, mint hogy hogy lehet kicselezni egymást”. Kapcsolatát az embereivel következetesen a focihoz hasonlítja, ahol ő majd „berúgja a labdát a hálóba”. Kérdésemre, hogy milyen hatása lenne ennek a megoldásnak a csapatra és a kapcsolatukra, a rövid válasz: „rossz”.

A második beszélgetés során Z maga fogalmazza meg, hogy a csapat szétesése és az ellentétek megjelenése összefügg a külső bizonytalansággal. Nincs külső, előremutató cél, a csapattagok bizonytalansága most a belső ellentétek felbukkanásában és éleződésében jelentkezik. Emellett a saját vezetői „tespedtségét” is azonosítja az okok között.

• Itt Z-vel közösen arra jutottunk, hogy proaktivitással lehet és kell találni olyan külső célt, amelynek elérésére a csapat tagjai ismét képesek lesznek közösen, együtt versenyezni (és nem egymás ellen versengeni).

• Sikerül is ilyen konkrét célt azonosítani, de ez Z célja. Arra jutunk, hogy Z legjobb lépése, ha a összehív egy megbeszélést és a csapattagokkal fogalmaztat meg mindenki számára elfogadható külső célt. Ez újra kialakíthatja a csoportkohéziót és motiválhatja a csapatot.

• Figyelmébe ajánlok egy könyvet, amelynek alapján vezethetné a megbeszélést. Ennek tanulságai alapján egyben megmutathatná a csapatának azt is, hogy többféle gondolkodásmód és nézőpont lehetséges, egyik sem jobb vagy rosszabb a másiknál, és hogy minél több „szemüvegen” keresztül megvizsgálják ugyanazt a problémát/ötletet, annál teljesebb képet kapnak a megoldásról és a megvalósíthatóságról.

• Ez valószínűleg javítaná a csoportkohéziót és világítótoronyként működhetne (pozitív, külső cél). A csoport könnyen megérthetné, hogy ezzel a munkával erősítik saját kreativitásukat és ha a legrosszabb forgatókönyv szerint alakul a jövő (= senki nem marad a cégnél), akkor is hasznukra válik az, amit a folyamat során megértenek és kipróbálnak.

• Ráadásul ez a feladat eléggé lelkesíti Z-t ahhoz, hogy kimozduljon a saját vezetői „tespedtségéből”.

Az ülés végén Z feladatai:

• Végiggondolni, hogy a csapatfelrázó alkalommal MIT és HOGYAN fog elmondani és milyen KÖVETKEZMÉNYEK lehetségesek annak hatására

• Megszerezni és elolvasni az ajánlott könyvet.

A coaching-folyamat során Z-nek sikerült újra összekovácsolni a csapatot, megfogalmazni saját, személyes fejlődésének irányát és – a sikeres „csapatélesztés” hatására – visszaszerezni korábbi motivációját. Csodálkozva fedezte föl, hogy az utóbbi fél évben fölszedett fölösleges kilói és a tespedtség, amely őt és csapatát jellemezte, szintén összefügg. Ezért önmagával is elkezdett törődni, a fölösleges kilók lassan eltűnnek és ma úgy látja: ha a cégben nem lenne többé helye (magánosítás), akkor képes lenne továbblépni.

A coaching-folyamat legfontosabb haszna az ő megfogalmazásában: „megtanultam másképp gondolkodni a problémákról, jobban résztvenni a dolgok irányításában. Ez nemcsak nekem, hanem a csapatomnak is hasznos volt.”

További információ és időpont:

barra@barra.hu